O Consórcio STHEM Brasil realizou nesta quarta-feira (16) o webinar “O poder de fazer acontecer”. O evento, voltado para os gestores das IES consorciadas, contou com a participação de Paulo Blikstein, professor na Universidade de Columbia, nos EUA, Dawn Feldman, diretora executiva da Global Academic Initiatives da Universidade do Estado do Arizona (ASU), e Eric Mazur, da Laspau/Harvard.
“Quando refizemos o nosso planejamento, colocamos como prioridade o investimento em professores. Queremos fazer a inovação acadêmica investindo muito no professor que vai trabalhar com o estudante, com esse engajamento e colocando em prática o projeto que construímos como consórcio. Mas precisamos cuidar também dos gestores, dos que tomam decisões, e que precisam liberar a transformação e mudança cultural nas instituições”, disse na abertura do webinar o presidente do Consórcio STHEM Brasil, Fábio Reis.
Nicolás Vergara, responsável pela área de universidades do Santander no Brasil e apoiador do STHEM Brasil, afirmou: “São mais de 2 bilhões de euros direcionados a bolsas de estudo no mundo todo e o Consórcio STHEM Brasil nos apoia em iniciativas como esse encontro com gestores. Vocês têm a capacidade nesse processo para atingir um número maior de pessoas. Os gestores levam esse conhecimento aos professores, que levam para todos os alunos. O poder de fazer acontecer não poderia ser um tema melhor para esse evento”.
Paulo Blikstein, da Universidade de Columbia, falou sobre “o que é inovar”. “A transformação de uma instituição nunca é feita por ferramentas, é sempre feita por uma transformação na cultura. Você pode usar as ferramentas novas para fazer as mesmas coisas de antes. No entanto, têm áreas da atividade humana que são intrinsecamente mais fáceis de industrializar, massificar e transformar e não precisam de inovações constantes, como produzir parafusos por exemplo. Mas têm atividades humanas mais complexas, mais caras, e que exigem decisões complexas, um redesenho constante, como a área de Medicina. A cirurgia cardíaca nunca vai ser barata, ou inventar uma vacina nunca vai ser um processo de baixo custo”, exemplificou.
Segundo Blikstein, “para enfrentar novas enfermidades, novos vírus, novos problemas de saúde as instituições precisam contratar e investir nos melhores cérebros para se ter uma educação de qualidade, novos designers de aprendizado e centros de pesquisa conectados com o mundo”. Para o professor, “todos os cursos superiores que existem hoje em Harvard, MIT, Columbia, como os de inteligência artificial, data cience, economia criativa e economia verde, fabricação digital, não existiam antes. Avanços da tecnologia, da sociedade e da automação das profissões mais simples e mais complexas, precisam que as IES estejam constantemente inovando não só na forma de ensinar, mas no que ensinar. E o gestor, que tem o poder de decisão, é a pessoa que tem de ter a cabeça na inovação dos conteúdos e dos novos cursos ou ter alguém que faça isso por ele”.
Blikstein disse também que os novos sistemas de inteligência artificial e de aprendizagem personalizada ainda são muito primitivos, “porque a IA consegue fazer um monte de coisas, mas ainda não consegue entender o aluno em seu nível de profundidade necessário”. Mas, segundo estudos apresentados pelo educador, “muitas dessas ferramentas de ensino remoto e IA funcionam melhor para alunos que já tenham um desempenho melhor nas disciplinas”. Outro estudo, do MIT, revela que há uma série de limitações nas ferramentas porque não funcionam sem a supervisão humana e necessitam de redesenhos constantes.
As dicas deixadas por Blikstein aos gestores foram: “A transformação digital trará benefícios para a instituição se houver uma transformação cultural e pedagógica, atração para a IES de talentos externos para aplicar inovação nos cursos e criação de centros de pesquisa. A instituição tem um papel fundamental, que é treinar, formar e dar forma à juventude brasileira que vai estar daqui a 20 anos existindo, atuando em um mundo completamente diferente, que não sabemos como vai ser”.
Dawn Feldman, da Global Academic Initiativesda ASU, mostrou a mudança cultural que vem sendo implantada desde 2002 pelo presidente Michael M. Crow. “Nós não acreditamos que exclusividade é um fator de sucesso dos nossos alunos, mas que a inclusividade é. Nosso líder nos imbuiu que somos todos designers e não administradores e que precisamos compartilhar aprendizados. Nossa aspiração, em todos os nossos cursos, é avançar em pesquisas e transformar o design de todos os nossos cursos para que nossos alunos aproveitem o lugar, transformem a sociedade, façam um empreendedorismo de valor, conduzam pesquisas inspiradas no uso, tenham sucesso por meio da fusão de disciplinas que motivem o seu intelecto, sejam socialmente integrados e envolvidos globalmente”, enumerou.
Os quatro pontos de mudança, que fazem a ASU ser a número um dos EUA em inovação e primeira no mundo em Educação, são projetos inovadores em design universitário; em design de aprendizagem; nos modelos de parcerias e nas soluções digitais. “Como somos uma empresa pública, e temos algumas barreiras na operacionalização de nossas atividades, buscamos parceiros empreendedores que nos dão mais liberdade de empreender junto com nossos alunos. Criamos então a ideia de aprendizagem universal e de estudante universal. Nós pensamos em todo caminho que o estudante vai percorrer, desde quando ele entra, em toda a sua educação profissional, em todos os recursos disponíveis para que ele tenha uma educação continuada e de quais os mecanismos que ele pode utilizar para empreender”, disse.
Segundo a educadora, várias empresas trabalham juntas para produzir conhecimento e estabelecer um vínculo entre a ASU e o mercado. “Essas empresas nos ajudam a atender diversos departamentos. Muitas vezes as pessoas não têm habilidade para comercializar um produto no mercado, e nós as ajudamos”, disse.
Outros fatores de sucesso foram: a criação de um departamento que vai em busca de novas fontes de receita para a universidade, criação de cursos on-line para atingir todos os tipos de alunos e parcerias com instituições internacionais. “Tivemos de aumentar a nossa saúde financeira, melhorar e utilizar esses recursos em investimentos em inovação que vão nos levar a avanços futuros. E a forma que utilizamos para usar esses recursos, foi aumentar o nosso corpo capacitado docente, mas também investir em nossos alunos”, afirmou.
Segundo Dawn Feldman, “o primeiro ano é o mais crítico para os estudantes e trabalhamos o coaching de sucesso acadêmico, ou seja, como podemos fazer que nossos alunos se sintam pertencentes. Ensinamos também os tipos de inovação, com imersão no campi presencial mas também na aprendizagem on-line e temos cursos on-line abertos, de realidade aumentada, para ter uma experiência imersiva, e temos o ensino escalonável, customizado, para agregar mais alunos nessa individualização”.
Por fim ela contou que “a ASU encontrou caminhos para estudantes sem recursos terminar os seus estudos criando redes. Fizemos uma aliança com a Cintana Education, que tem experiência em ensino digital e formamos uma rede de parceiros de TI, para pensarmos a melhor forma dos estudantes interagirem, estudarem e ter menor custo na aprendizagem”.
Eric Mazur, da Universidade de Harvard, finalizou o evento mostrando que a pandemia melhorou o nível de aprendizado de seus alunos. “Fiz reflexões do ensino presencial e das metodologias que já usava em sala de aula, como aprendizagens ativas e baseadas em projetos e implementei três grandes mudanças no ensino on-line: minimizei atividades síncronas, centralizadas no instrutor; personalizei o ensino remoto e fiz a gradação das especificações e de como avaliar o aprendizado do estudante”, contou.
Segundo Mazur, “no ensino presencial todos têm de estar juntos ao mesmo tempo e no mesmo lugar. Conforme eu transferi o curso para o on-line, dividindo o curso em 68 microatividades, eu consegui trabalhar com os alunos na velocidade de aprendizado deles e no foco do que é importante para eles aprenderem, e com isso descobri como personalizar a aprendizagem on-line. Dividi as salas em turmas menores e fui mudando os alunos de turmas para que interagissem melhor entre eles e resolvessem dificuldades de aprendizado também entre eles. Com grupos menores o contato com os alunos era mais próximo e dava para avaliá-los de uma forma melhor. E, ao invés de dar notas, eu fiz avaliações contínuas que sempre davam uma nova chance do aluno rever os aprendizados”, lembrou.
Mazur finalizou sua apresentação mostrando que no final de 2020, “a avaliação de seus alunos foi de que a aprendizagem remota pode ser melhor que a presencial”, mas afirmou que “sente falta de construir com os estudantes o aprendizado presencial e que para o próximo semestre vai ter de fazer novas reflexões”.
